Sonja Pianalto – AB InBev

Beluister hier de podcast van Sonja

Tekst: Schrijfgerief (Belinda Bruzzese)
Foto’s: Gil Plaquet Freelance photographer & videographer

We zijn vandaag in de bakermat van Stella Artois, het hoofdkantoor van AB InBev in Leuven, een van de partners van XKwadraat. Sonja Pianalto leerden we kennen tijdens het X²-Congres, en dat was een zeer boeiende ontmoeting. We praten vandaag, na een officieuze rondleiding, echter niet over het gouden vocht dat hier uit de vaten komt gestroomd, maar over wie Sonja is als mens en als HR Director van AB InBev voor de Benelux en Frankrijk.  Ondanks haar meer dan rijkgevulde agenda maakt ze tijd voor ons vrij, en daar zijn we erg blij mee.

Sonja Pianalto viel tijdens de kennismaking al op als een voorvechtster van gendergelijkwaardigheid, en daar gaan we het uiteraard uitvoerig over hebben.

Italiaanse passie voor klantvriendelijkheid

Onze gaste heeft, met meer dan 3000 medewerkers, inderdaad een erg drukke baan, hier in Leuven. Maar wie is Sonja als ze niet aan het werk is?

De 46-jarige HR Director is moeder en plusmoeder van 5 kinderen: 2 van haarzelf en 3 van haar echtgenoot. Dit gezin, dat al bijna 10 jaar samenleeft en van haar kinderen dan ook niet meer ‘nieuw’ samengesteld genoemd mag worden, heeft er een boeiende en leerrijke tocht op zitten. Want 5 pubers in huis: dat doet wat met een mens.

Sonja koos voor de studie TEW omdat ze altijd al gepassioneerd was door cijfers, data, processen en transformatie, maar ook door mensen. Als dochter van zelfstandige uitbaters van een Italiaans restaurant heeft ze vooral ondernemerschap en oog voor klantvriendelijkheid in het bloed. Haar passie en de wil om vooruit te gaan zouden veel te maken kunnen hebben met de geslaagde combinatie tussen haar Zuid-Italiaanse moeder en Noord-Italiaanse vader, geeft ze toe.

Bedrijfscultuur is alles

De professionele loopbaan van Sonja is vrij overzichtelijk, want ze heeft nog maar twee werkgevers gehad. Bij AB InBev werkt ze nu al bijna 18 jaar. Maar in haar eerste baan, bij KPMG, kon ze haar passie voor cijfers waarmaken als bedrijfsrevisor.  Ze stond in voor de financiële audit en kon daarbij proeven van veel verschillende bedrijven, die ze mocht doorlichten. Zo ontdekte ze geleidelijk wat zij zelf belangrijk vond – bij welke bedrijfscultuur ze zich het beste voelde, bijvoorbeeld. Ondernemerszin blijkt een sleutelwoord in alles wat Sonja aanpakt: ‘Ik wil deel uitmaken van een groter geheel.  Dat is heel belangrijk om het beste uit iemand te halen en bergen te verzetten.’

Nog steeds bij KPMG werd ze op een bepaald moment gebeld door het toenmalige Interbrew, waarmee ze een onmiddellijke klik voelde omwille van de bedrijfscultuur die er toen heerste. Ze startte daar op de financiële afdeling, waarna ze heel wat posities (zelfs in sales) bekleedde – zowel op wereldschaal als Europees of binnen de Benelux en Frankrijk. Maar altijd lag het accent op transformatie, benadrukt Sonja, ‘want als er opportuniteiten zijn, gebruik ik deze altijd om het beter te doen en meer impact te hebben op de business.’ Alle wegen leidden uiteindelijk naar human resources, want mensen, organisatie en transformatie zijn haar passie. ‘In HR beantwoord je de vraag hoe je een organisatie klaarmaakt voor de toekomst en hoe je je doel kunt bereiken. En het antwoord ligt altijd bij de mensen: hoe je het ook draait of keert – zij maken het bedrijf. Dat is bij AB InBev zeker zo, en de mensen en opportuniteiten binnen HR om de business te ondersteunen, zijn de redenen waarom ik hier al zo lang werk.’

Cijfers versus mensen

We zijn benieuwd hoe Sonja het verschil ervaart tussen de financiële kant van het bedrijf en de HR-zijde, buiten het inhoudelijke dan. Daar hoeft ze niet lang over na te denken: HR is volgens haar veel rijker en heeft veel meer facetten. Ze wou vooral mee de cijfers maken, ervoor zorgen dat iets groeit en dat risico’s beperkt worden. En dat doe je altijd met mensen, in tegenstelling tot finance, waarbij je controleert en analyseert, en uiteindelijk adviseert. Dat laatste vindt onze HR Director ook interessant, maar de juiste mensen vinden en hoe je ze aanstuurt, is voor haar toch nog veel boeiender materie. Omdat je de juiste match moet vinden en de omgeving creëren waarin mensen kunnen excelleren, en dat kun je alleen bij HR. ‘Ook kijk ik naar trends die impact kunnen hebben hierop. Ik ben geen typisch HR-profiel omwille van mijn liefde voor finance en data, en daarmee heb ik allerlei dingen helpen veranderen. Bijvoorbeeld omdat we HR volgens mij ook iets meetbaarder mochten maken, met behulp van technologie, om de beste beslissingen te kunnen nemen, onder meer door vooroordelen uit het systeem te halen. Dit is mijn aandeel in de zoektocht naar een goede balans tussen business en HR.’

Of deze job dan ook veel intensiever is dan haar vorige? Dat zeker, zegt onze interviewee.
Maar ook bevredigender? ‘Ja, want je ziet mensen groeien, je helpt mee aan de ontwikkeling van individuen, en we meten dit ook met evaluatieprogramma’s. Hun skills worden aangescherpt dankzij de juiste trainingsprogramma’s – bij ons zijn dit vooral on the job trainingen en coachings. We zetten sterk in op diversiteit en inclusie, en zelfbewustzijn is een heel belangrijk element. Het zelfbewustzijn van de organisatie is aan het groeien en dat doet me goed, want het is een van de pijlers van de inclusieve werkplaats. In finance sta je toch verder af van die realiteit, want het zijn altijd mensen die het verschil maken.’

Corona als binnenhuisarchitect

Het viel bij de rondleiding meteen op: we zitten hier op een mooie verdieping in het gebouw. Maar hoe ging het er op kantoor eigenlijk aan toe tijdens covid? Blijkt dat beide zaken alles met elkaar te maken hebben. Want AB InBev maakte van de thuiswerkperiode gebruik om het verouderde  en weinig inspirerende hoofdkantoor uit de nineties te halen en naar de eenentwintigste eeuw te katapulteren. Het bedrijf gaf zijn werknemers hierbij een stevige vinger in de pap, want de terugkeer naar kantoor moest een wow-moment voor hen worden. Er is uiteindelijk gekozen om de werkplek in te richten met een formeel en een informeel gedeelte, net zoals thuis. ‘Daar zit ik soms ook op de bank mijn mails te checken of een meeting te volgen, en niet altijd aan mijn bureau. Dat moest hier ook kunnen.’ Het werd een klein initiatief met een heel grote impact, dat heel erg geapprecieerd wordt door het personeel. ‘Dit was ook mogelijk omdat we ons nu meer bewust zijn van de noden van onze werknemers. Opdat zij het beste van zichzelf zouden kunnen geven, moet hun fysieke werkplaats daar de juiste rol in spelen.’

Safety first

Ook het garanderen van de veiligheid van de werknemers kreeg  een nieuwe dimensie. In de coronaperiode lag Sonja plots van heel andere dingen wakker dan gewoonlijk, zoals de vraag: waar is iedereen? Zijn mijn mensen bereikbaar? Daarom voerde het bedrijf trackers in om op elk moment te kunnen volgen wie zich waar bevindt. Dit voor wat de fysieke veiligheid betreft. Maar er was ook aandacht voor de mentale veiligheid van al wie tijdens deze periode toch aan de slag moest blijven: de arbeiders in de brouwerij, bijvoorbeeld, en de vertegenwoordigers in de supermarkten. Deze moesten werken in moeilijke omstandigheden en kregen dan ook psychologische ondersteuning. Daarnaast werden leidinggevenden opgeleid om heel goed te kijken naar de persoon in kwestie, om aan te voelen wat er aan de hand is. Er werd gevraagd om eens wat dieper te graven naar de mens achter de werknemer.

Geen financiële stress

Ook voor de business zelf speelde veiligheid een grote rol. Financiële veiligheid, om precies te zijn. Er moest worden nagegaan hoe financieel gezond het bedrijf eigenlijk was, en of het alles nog aankon.  Het kwam erop aan de continuïteit te verzekeren nadat in heel Europa de horeca werd platgelegd – en dit laatste is momenteel nog steeds voelbaar, zegt Sonja. Ook werd al in maart 2020 beslist om de discussie te starten over de onvermijdelijk lagere inkomsten en gelijkblijvende kosten. ‘We wilden laten zien: wie zijn wij? Wat is belangrijk? Antwoord: onze mensen.’ Onze gaste vertelt dat we in België gelukkig een werkloosheidsvangnet hebben. Maar dat iemands levenskeuzes zoals de aankoop van een huis, (tweede) auto, enzovoort, alsnog een negatieve impact hebben als deze persoon plotseling moet terugvallen op 60% van zijn of haar inkomen. ‘Toen hebben we ons afgevraagd of we dit wel wilden. Het antwoord was duidelijk neen. Toen hebben we besloten dat we onze mensen 100% zouden blijven doorbetalen. En dat doen we nog steeds.’ AB InBev wilde geen extra financiële stress en zorgen voor zijn personeel. Dat dit een extra kostenpost is, spreekt voor zich, maar het allerbelangrijkste voor het bedrijf is toch dat de werknemers zich qua inkomen veilig genoeg voelen om te kunnen blijven presteren. ’En dat wordt erg gewaardeerd door onze mensen – zeker in de horeca. Op zo’n moment is de kostprijs ondergeschikt aan het welbevinden van onze werknemers, op meerdere vlakken. Zo is er ook ons nieuw ouderschapsbeleid. Financieel, fysiek en mentaal moet iedereen zich goed in zijn vel voelen. Vandaar dat we contact met iedereen houden, en polsen hoe ze zich werkelijk voelen en of ze hun job nog graag doen. Doe iets met een passie, zeg ik altijd tegen mijn kinderen, wat het ook is. Is dat toevallig het beste brood van de wereld proberen te bakken, dan is dat ook goed. Ik ga ook elke dag graag naar mijn werk, en ik ben elke dag trots op wat ik verwezenlijk.’

Een unieke ouderschapsregeling

Nu zijn we natuurlijk erg benieuwd naar wat die nieuwe vorm van ouderschapsverlof precies inhoudt, en waarom het bedrijf ervoor koos. Sonja legt uit. Twee jaar geleden werd het ouderschapsbeleid al verruimd voor primary en secondary caregivers. De primary caregiver is de persoon die de voornaamste zorg voor het kind op zich neemt. Deze periode van 16 weken ouderschapsverlof werd met nog eens 10 weken verlengd. Maar wat na deze periode? Het bedrijf stelde vast dat zo’n terugkommoment niet altijd even makkelijk is voor de persoon in kwestie. Vandaar het aanbod om gedurende 2 maanden 75% van de normale tijd te werken met 100% behoud van loon voor de hele periode. ‘We hebben dit Europees aangepakt, dus niet alleen in België, omdat we het systeem uniform wilden maken. Hierin zijn we trouwens wereldwijd de enigen, hoewel we andere bedrijven willen inspireren om ons voorbeeld te volgen.’ De reden waarom AB InBev hiervoor koos? ‘Onze eigen analyses gaven deze behoefte aan, maar er waren ook luistersessies met moeders, vaders, adoptievaders, gemengde koppels, … . Zo kwam aan het licht wat ze misten en wat beter had gekund. Ook de managers deden mee: we vroegen hen waarin we volgens hen te kort schoten en hoe het is om 8 maand iemand te missen in je team. We zijn dan gaan bekijken wat er zoal haalbaar was en hebben dat toegepast.’

Maatwerk

XKwadraat is verrukt over deze sociale maatregel en verzucht dat er meer zulke bedrijven zouden moeten zijn.

Eerst is er een mentaliteitsverandering nodig, volgens Sonja, want mensen vinden het nog steeds wat ongemakkelijk om dit aanbod zomaar te aanvaarden. Het bedrijf gaat er echter van uit dat werknemers er gebruik van zullen maken, tenzij ze goede redenen hebben om het niet te doen. Bijvoorbeeld omdat ze thuis de muren oplopen en liever weer aan het werk gaan. In ieder geval blijft het altijd een persoonlijke keuze en geen verplichting. ‘Maar ik maak altijd duidelijk dat het om de juiste redenen wordt aangeboden en vraag dat ze erover nadenken. Als er toch een njet volgt, wil ik weten of er misschien toch nog iets aan de regeling aangepast moet worden.’

Misschien speelt de angst voor het missen van promotiekansen hierbij een rol? Dit zou volgens Sonja inderdaad een reden kunnen zijn. Maar soms is het ook gewoon ‘ik heb nu lang genoeg thuis gezeten’. De keuze is heel persoonlijk en eigen aan de werknemer: de vraag is ‘wat heb IK nodig?’ Dit kan betekenen dat iemand geen 2 maanden nodig heeft voor dit terugkommoment en genoeg heeft aan 3 weken om opnieuw in de routine te komen. En dat kan dus ook. ‘Maar omdat het nieuw is, volg ik dit van dichtbij op. We hebben een toolkit die de leidinggevende kan gebruiken om dit moment voor te bereiden, al vanaf de aangekondigde zwangerschap tot en met de periode na de geboorte. Zowel van werknemer als leidinggevende krijgen we zo te horen wat er leeft en houden we de vinger aan de pols.’

Buiten de vrouwelijke waard gerekend

Laten we eens een open cafédeur intrappen: de bierwereld wordt nog steeds beschouwd als een mannenwereld. Of toch niet? Hoe ziet Sonja dit eigenlijk? Gelukkig is er volgens haar heel veel veranderd, al bestaat deze perceptie nog wel. Ze krijgt de vraag zelfs nog geregeld, maar voor haarzelf voelt het intussen heel anders aan. En inderdaad: bij de rondleiding liepen er evenveel vrouwen als mannen rond. Sommige departementen tellen meer vrouwen dan andere, maar het zijn er in ieder geval heel veel. En dat is allesbehalve toeval, want het bedrijf neemt gerichte initiatieven die de foutieve beeldvorming moeten tegengaan: Women in Beer-panels, samenwerkingen met universiteiten en andere partners,… maar ook vragensessies om ervaringen te delen over het veranderen van de beeldvorming. ‘Ook bij onze employer value proposition proberen we een gebalanceerd beeld te brengen: wat leveren we als bedrijf aan en wat verwachten we van jou als werknemer? Niet op basis van gender maar op basis van competenties.’ En onze HR Director zelf is hiervan het levend bewijs.

Diversiteit inclusief

We willen graag van onze gaste weten of diversiteit binnen de bedrijfscommunicatie een belangrijk aspect is. Hoe intensief is de marketingafdeling hiermee bezig? Sonja kan ons geruststellen: het is zelfs een focuspunt binnen HR zelf, waar actief aan wordt gewerkt. Bij HR zijn er ook zogenoemde expertisecellen, die toegespitst zijn op continuïteit, retentie, talent management, communicatie, etc. En er is ook een D & I manager (Diversity & Inclusion, nvdr). ‘Onze capaciteiten en skills zijn zodanig opgebouwd dat we deze communicatie en beeldvorming intern ter harte kunnen nemen. Naargelang van de markt gebeurt dit met andere accenten op extern niveau. Maar ook intern moeten we blijven communiceren over onze initiatieven hierrond, ook om te laten zien hoe onze cultuur er in de realiteit uitziet. Zo zijn er bijvoorbeeld de informele Let’s talk-sessions. Hierbij leren we Sonja als werknemer kennen: hoe draag ik onze cultuur uit, hoe interpreteer ik bepaalde dingen, welke fouten heb ik gemaakt en wat ik leerde ik eruit? Dat is belangrijk voor een inclusieve werkplek. Als directeur maakte ik natuurlijk heel wat fouten en desondanks ben ik toch nog hier, en kreeg ik zelfs de nodige promoties. We blijven risiconemers, maar dit aspect moet op alle niveaus bespreekbaar worden gemaakt. Het helpt om de werkplek rustig te houden. Iedereen weet: oké, er zijn fouten gemaakt maar er is geen man overboord, dus we kunnen gewoon verder. Verkramping met het oog op de evaluatie is dus niet nodig.’

Vrouwelijke charmes: heb ik dat goed gehoord?

Zou Sonja Pianalto in die 18 jaar bij het bedrijf als vrouw dingen ervaren hebben op het vlak van grensoverschrijdend gedrag, of werd ze hier binnen HR al mee geconfronteerd? Zijzelf gelukkig nooit, zegt ze. Maar als ze in haar geheugen graaft, blijkt ze toch één keer gechoqueerd te zijn geweest door een opmerking van een mannelijke collega. Deze vroeg haar namelijk om in een geplande meeting haar vrouwelijke charmes in de strijd te gooien. Sonja was zo verbouwereerd door deze onverwachte opmerking dat ze de man in kwestie liet weten dat ofwel hij ofwel zij alleen de meeting zou bijwonen, maar niet beiden samen. ‘Dit was voor mij onaanvaardbaar. Ik ben hier tenslotte omwille van mijn capaciteiten, niet omwille van mijn charmes. Mijn collega heeft zich daarna wel uitgeput in verontschuldigingen – hij was zich niet bewust van het effect van zijn woorden. Dit was 10 jaar geleden en het is me sindsdien nooit meer overkomen.’ Ze voegt er een gouden raad aan toe: ‘Blijf trouw aan jezelf. De grens ligt voor iedereen anders. Maar als je iets niet luidop durft te zeggen in een vergadering met 100 man is dit een teken dat er iets fout zit.’ Bij AB InBev heerst er trouwens nultolerantie op dit gebied. Want het komt in zo’n groot bedrijf natuurlijk wel eens voor. En niet alleen hier op kantoor. ‘Vorig jaar hebben we daar onderzoek naar gedaan, en ook onze vertegenwoordigers maken dit mee. Daar heb ik helaas geen vat op. De cijfers lagen toch wel hoog: 30% werd dagelijks geconfronteerd met onaanvaardbaar gedrag door (klanten van) klanten in de horeca. Het is dan ook de plicht van de horecabaas om hiertegen op te treden. Als je dit aanvaardt ten opzichte van onze mensen, willen we jou niet als klant. Dit is een heel duidelijk en sterk statement. Iedereen hier weet hoe het precies zit, en dat geeft een veilig gevoel.’

Gelijk

Wat betekent gendergelijkwaardigheid voor Sonja? Gender is voor haar een punt dat intussen weggelaten mag worden. In het begin ging het zeker over gendergelijkwaardigheid, maar nu kijkt ze vooral naar gelijkwaardigheid. Belangrijk is een minimum aan respect tonen voor wie je bent, ongeacht ras, geslacht of godsdienst. ‘Maar er is in ons land nog een heel lange weg af te leggen, en ik ben dan ook blij met het partnerschap met X², want we moeten hierrond nog veel sensibiliseren.’ We bevestigen dat inmiddels ook XKwadraat geëvolueerd is naar veel meer dan gendergelijkwaardigheid alleen en kunnen Sonja dus volgen in haar redenering.

We leggen de link met de 4 jongens en het enige meisje in haar gezin. Dit blijkt een heel goede match te zijn, hoewel geen makkelijke weg om te volgen. Een samengesteld gezin is en blijft een beslissing vanuit je hart, zegt onze gaste. ‘Als je niet meer kan zijn wie je wil zijn, moet je dit toegeven aan jezelf. Maar ik heb 5 fantastische kinderen, waarvan de oudste 16 is en de jongste 13. Allemaal tieners, dus, die instaan voor een flinke portie dagelijkse uitdagingen, die ook nog variëren volgens leeftijdstrap.’

Alles goed met iedereen?

Die diversiteit voelt ze ook terugkomen op de werkvloer. Na een scheiding moet je je afvragen wat je nodig hebt om je beste zelf te zijn, zegt ze, en ook wat de kinderen nodig hebben om hun beste zelf te zijn. ‘De samenleving verandert ook: hoe ga je hiermee om en maak je er een succes van? Dat gaat niet van de ene dag op de andere. Mijn man en ik hebben hier heel zorgvuldig naar gekeken om te weten welke impact dit allemaal zou hebben. We hadden er zelfs een planning voor opgesteld. Misschien lijkt dit overdreven, maar voor ons werkte het. Twee gezinnen versmelt je niet zomaar. De eigenheid behouden zonder disruptief te zijn, gaat niet zonder slag of stoot – ook emotioneel gezien.’ Stapsgewijs tot een overeenkomst komen, met de bagage die je zelf meebrengt, geven en nemen, daar word je rijker van, zegt ze. Zo probeert ze ook mensen deel te laten uitmaken van de oplossing in plaats van het probleem. ‘Hetzelfde probeer ik met mijn kinderen. Ik ben niet voor niks een creatieve transformator. Door  covid en de versnelde digitalisatie mis je veel, en ik heb moeten leren om alles via Zoom te doen dat in het echte leven vanzelf gaat. De mens observeren achter de camera om in te schatten hoe het met hem gaat, ondanks de afstand die dit bemoeilijkt. Dat geeft onze mensen het noodzakelijke gevoel dat ze gezien worden.’

Thuiswerken met 5 tieners is pittig. Maar Sonja wou ook een spiegel voor hen zijn. Op een bepaald moment zat iedereen in zijn eigen hoekje te ‘zoomen’. Dus vond ze samen lunchen een must, om iedereen bij elkaar te krijgen. “Dan wees ik hen op de vraag waarom iemand soms niet in een Zoom aanwezig is. Niet omdat hij lui is. ‘Jullie hebben allemaal een eigen laptop en kamer, zei ik dan, en een stabiel wifi-systeem. Maar dat is zeker niet voor iedereen vanzelfsprekend! Kijk eens naar wie er de volgende keer niet is, en stuur ze eens een berichtje. Het wordt alleen maar beter als je die ene persoon meetrekt. Vergelijk niet steeds om te bepalen wie beter is dan wie.’ Deze wereld is heel uitdagend, ook voor tieners.  Ik probeer hen de wereld breed genoeg te laten zien.”

De dans ontsprongen

We hebben Sonja al enkele keren haar liefde voor cijfers en transformatie horen bezingen. Dan zal ze nu vast wel haar kinderdroom beleven? Dat nu ook weer niet, antwoordt ze al heel snel, want ze wilde alleen maar prima ballerina worden. Ze droomde van het ballet en trainde ook vele jaren 5 uur per week. Het mocht echter niet baten, want de balletopleiding kon haar niet selecteren om fysieke redenen: ze zou later te groot worden, en niet slank genoeg. Niet geschikt voor een ‘corps de ballet’: een hard verdict voor een 11-jarige met een droom. Maar haar ouders wezen haar erop dat er nog zo veel dingen wél mogelijk waren binnen het wereldje. Dus trok Sonja later naar Londen en behaalde haar balletleraarsdiploma. Want je weet maar nooit hoe het vroeg of laat uitpakt. “Maar ik ben daarnaast heel erg gepassioneerd door het verbeteren van mensen’, stelt ze ons alvast gerust. ‘Ik zat ook in de ouderraad van de lagere school van mijn kinderen om dingen in beweging te krijgen. Iedereen brengt daar zijn eigen talent mee. Ik heb bijvoorbeeld gezorgd voor veel fietsen en laptops op school. Nee, ik sta inderdaad niet elke dag aan de schoolpoort, en die keuze moet ik thuis wel eens uitleggen. Een familielid gaf me hierin trouwens een heel goed advies: ‘In plaats van je beslissingen altijd uit te leggen, moet je gewoon tonen waarom je ze genomen hebt.’” Dat vinden wij ook een mooie.

De bucketlist

Wat zou Sonja Pianalto absoluut nog willen doen? Ze begint alweer spontaan over haar werk. Ze heeft dit zelfs besproken met haar baas: haar traject heeft haar kansen gegeven om in contact te komen met externe stakeholders, en dat is iets dat haar aansprak. Duurzaamheid is voor haar een heel belangrijk principe , dus wil ze haar kennis en capaciteiten inzetten om op dit vlak meer impact te hebben. ‘Als bedrijf moet je hier ambitieus in zijn. Nog meer partnerships en eventueel nieuwe organisaties hiervoor opzetten. Als het kan binnen AB InBev zelf. De wereld verandert, en problemen los je niet in je eentje op. Partnerships zijn dus noodzakelijk om kennis en middelen te delen zonder altijd in termen van competitiviteit te denken. Want anders kom je er niet. Je moet doen in plaats van praten alleen. ‘

Of Sonja ook nog een persoonlijke bucketlist heeft? Wat valt er nog te ontdekken voor haar? Reizen heeft ze sowieso veel gemist door covid:  nieuwe culturen leren kennen,  dingen beleven, ervaringen opdoen, waren er even niet bij. Een gedroomde bestemming is alvast Afrika. Haar echtgenoot heeft jaren in Tanzania gewoond voor projecten en hij is hier nog steeds enthousiast over omdat daar zo veel mogelijkheden zijn om dingen te realiseren qua onderwijs, bijvoorbeeld, wat de basis is van heel veel kansen. Ook Azië staat op de radar. ‘Dat continent heb ik nog niet genoeg bezocht. India wel, voor het werk. Ik zou ik nog graag iets willen doen aan de schokkende ongelijkheden die ik daar gezien heb.’

Ons interview met deze boeiende gaste zit erop. We bedanken haar voor een zeer verrijkend en openhartig gesprek, waar we heel erg van genoten hebben.