“Een bedrijfsstrategie uitwerken is als je rijbewijs halen.”

Strategie. Voor velen een duur woord, een moeilijk iets. Al is het maar omdat consultants en andere experts er zélf zo gewichtig over doen. Gert Cielen klinkt anders: strategie is plezant. Ja, een bedrijfsstrategie is essentieel. Ja, elk bedrijf zou een bewuste strategie moeten hebben. En neen, het is niet eenvoudig. “Maar maak het alsjeblieft niet moeilijker dan het is. Soms moet je gewoon doen.”

Initiatief komt vaak van ons. Niet vanuit de klant.

“Er zijn weinig bedrijven die actief aan hun strategie werken. En ik begrijp dat ook wel – als zaakvoerder ben je constant bezig. Er zijn altijd ‘dringendere’ beslissingen die je aandacht vragen”, vertelt Gert. “Vaak moeten wij bij onze klanten zélf het idee opperen dat de tijd rijp is om een bewuste strategie uit te stippelen. Het zijn wíj die die stap moeten zetten. Als we merken dat de klant het de laatste jaren moeilijker krijgt, bijvoorbeeld. Of als de kinderen willen instappen of net zijn ingestapt.”

“We zijn ermee bezig” Toch niet…

“Als we het onderwerp op tafel gooien, zijn de reacties uiteenlopend. Ja maar, we zijn daar al mee bezig. Dan blijkt dat bezig zijn met hooguit een plan is voor wat er dit of volgend jaar staat te gebeuren. Of een traject dat al vijf jaar op tafel ligt om uit te voeren, maar nooit geïmplementeerd en dus achterhaald is.”

“Een andere reactie is weerstand. We zijn al vijftig jaar bezig zónder zo’n strategie. En alles loopt goed. Prima dat het zo lang gewerkt heeft. Maar je wilt je opvolgers toch een bedrijf nalaten dat klaar is voor de toekomst? Die weerstand heeft vaak ook te maken met angst voor verandering. Niet durven nadenken over de toekomst, omdat je weet dat dat een veranderingsproces in gang zal zetten.”

Een strategie is geen koffie-capsule

“Er is ongelooflijk veel informatie beschikbaar over bedrijfsstrategieën. Websites en handboeken vol. Honderden modellen. Dat ene model uit het boek dat je las, mag dan goed in elkaar zitten en gewerkt hebben voor tal van bedrijven, dat is geen garantie dat het werkbaar is voor jouw bedrijf. Een model is nooit één-op-één toepasbaar. Een strategie is geen koffie-capsule – het is meer dan de lekkerste eruit te kiezen tussen vijftien standaardsmaken. Een model kan natuurlijk wel een inspiratie zijn. Het reikt je nieuwe manieren aan om naar je bedrijf te kijken.”

70 tot 90% van de strategische oefeningen mislukt

“Om heel wat redenen. Omdat iemand een model probeert toe te passen dat eigenlijk niet werkbaar is. Omdat er onrealistische doelen worden gezet. Strategie ontwikkelen, is dromen over wat kan zijn. Je mag jezelf uitdagen, maar verlies de realiteit niet uit het oog als je een strategie formuleert. Doelen stellen die je niet geregeld kan afvinken, werkt demotiverend. Dat gaat als een mislukking voelen.”

“Ook een klassieke fout: onvoldoende draagvlak creëren. En dat wreekt zich tijdens de implementatie. Te veel strategieën zijn iets exclusief van het management. Zodra die klaar zijn met hun denkwerk, trekken ze naar de medewerkers. Dit hebben we beslist, en zo zal het zijn. Implementeer het maar. Dan mag je nog een goed communicatieplan hebben om de boodschap over te brengen: de kans is klein dat het gaat lukken.”

“Toen ik een zaakvoerder eens vertelde dat hij zijn medewerkers moest betrekken, reageerde die verbaasd. Die kunnen dat niet. Hij zei het niet in zoveel woorden, maar daar kwam het op neer. Dat klopt natuurlijk niet. De meesten hadden een gezin, een huis, een lening… Als je dat allemaal gemanaged krijgt, dan kan je wel iets. En heb je wél een bepaalde motivatie. Betrek dus medewerkers van verschillende afdelingen. Arbeiders én bedienden. Dan creëer je meteen een positieve sfeer. En ontmijn je latere Wij zijn daar tegen of Ons is niets gevraagd-situaties. Natuurlijk ben ik ook realist genoeg om te beseffen dat in elk bedrijf vast wel mensen werken die niet geschikt zijn om mee te denken over strategie.”

Eerst een missie en visie? Niet per se

Even terug naar de handboeken. Daar wordt een strategie altijd gekoppeld aan een missie en een visie. En altijd in een vaste volgorde: de strategie als laatste in het rijtje. Want die volgt uit een vooraf gedefinieerde missie en visie. “Dat is zo’n heilig huisje, ja. Dat ik bij deze met veel plezier omverwerp.”

“Het gaat om het doel. Wat maakt het dan uit waar je start? En waarom zou het niet omgekeerd kunnen? Je kan toch even goed vertrekken uit je bestaande situatie? De kans is volgens mij zelfs groter dat je tot waardes komt waar je hele bedrijf achter staat. Als je bij het definiëren van een missie en visie voorbijgaat aan de dagelijkse realiteit, is het risico groot dat je in een vacuüm werkt. En dat de rest van je bedrijf zich er niet in herkent. En zich er dus ook niet achter schaart.”

Een strategie maakt de toekomst niet controleerbaar

Vaak valt het woord controleerbaar als het gaat over bedrijfsstrategie. Ik hou niet van dat woord. De toekomst is niet controleerbaar. Je kan niet gaan voorspellen wat er over vijf jaar gebeurt in jouw sector. Een strategie gaat jou wel helpen om gepast te reageren op bepaalde scenario’s. Als scenario A zich voordoet, dan dit. Als scenario B werkelijkheid wordt, dan dat. Als er zich een schakelmoment voortdoet, moet je al weten wat je kan doen. Veel bedrijven moeten dan nog een actieplan opstellen. Of erger: zien dat schakelmoment niet. Strategie is eigenlijk constant in verandering zijn, tenzij iemand kan aantonen dat de status quo beter is.”

“Vergelijk strategie met je rijbewijs halen”, besluit Gert. “Je rijinstructeur kan je onmogelijk voorbereiden op elke onvoorziene verkeerssituatie waar je ooit in terecht zal komen. Maar die gaat jou wel leren om logisch te redeneren en de juiste dingen te doen als je zo onvoorziene situaties tegenkomt. Dit staat los van bestemming waarnaar je op weg bent.”